李华清产品战略（产品战略规划）

生存是第一要务，万物皆准。在我们所处的这个世界，有不同的生存法则被不同主体选择，对产品而言，也有它得以存续的不同策略，这里我们介绍典型的两种。

一种是极致产品导向。适用在高端定位产品，或者在高成长行业中抢占市场。

这种策略下，成本不是优先考量，核心追求的是产品力的突破和领先。通过功能、品质、体验等方面的竞争力，赢得用户信赖，引领行业，形成很强的品牌价值，成功后可以在行业内掌握相当的定价权或者市场份额。

另一种成本控制导向。适用于利润率低、产品同质化程度高，要严格把控成本才能生存的行业；或者目标明确是切入某一层次的非高端消费群体；又或者在紧缩型战略时使用。

该策略对成本有严格的控制，会围绕成本对产品各方面做取舍，优先保证满足核心需求，然后是利于销售的产品亮点，再然后有没有就看情况了。

有明确的预算控制，会牵扯到各方在预算上的拉扯，可能会涉及在一些方面降低要求，60分万岁。

两种策略代表的是对产品管理核心控制点的选择不同，但在实际的商业运用上，并不是极端对立的，多数情况是对某一策略的偏重。也没有绝对的优劣，要在综合分析市场背景、公司环境、产品阶段目标后做出合适的选择。

极致产品导向下，团队最优先的考量是产品本身，其它制约因素比较宽松，但不代表无限资金、人力、时间的投入，也不是任谁天马行空想象力的放飞，需要充分考虑方案最终的落地性和商业性。更要避免以自我为中心的浪漫主义作祟，脱离为用户服务的本质，只落得个虚无缥缈的自我感动。

该策略下，往往产品经理的参与度很高，PO就是整体负责人，对参与其中的产品经理来说是很好的锻炼和成长机会。但产品经理往往带有理想主义色彩（优秀产品经理的必要品质），要懂得自我控制，不能发挥过头，更要切忌拥有权力后的傲慢，形成以自我为中心的浪漫主义。产品的成功一定是要回归用户真实的需要和商业逻辑可持续这两大本源上。

成本控制导向并不代表产品就会功能弱、品质烂、体验差，只是因为有比较明确的成本红线，某一方面过多投入势必会挤占其它方面的资源，方方面面要做更好的平衡，以在有限的投入下，形成综合竞争力最强的产品。

可能是面向低端市场，最基本的功能，最低的价格就是生存的最优解；也可能是瞄准年轻群体，预算有限、追求个性、喜欢新鲜感，主要成本投入到时尚的外观、某个突出亮点、新颖的体验上，被平衡掉的可能就是用料质量，耐用性，问题率（稳定性，良品率等）。例如，传音控股和小米的手机在产品硬实力上跟iPhone有差距，但在各自的目标市场，却都是产品力过硬的代表。

产品经理作为杠杆性很强的岗位，会联动其它职能，带动很大资源的投入，该策略下自我约束性需要更强，在有限的资源下理性、精准的对重要性做出判断，与市场，BD，运营，服务等关联部门打好配合，提升在目标市场的产品力。

互联网长期被资本追捧的底层逻辑是相信持续的高成长，在这种增长为王的背景下，行业内会更倾向于极致产品导向。相较成本控制以成本作为硬控点，极致产品导向的控制点存在滞后性和非确定性，把控上更依赖PO和相干人员的能力，对组织的管理能力要求弱，是一种更粗犷的管理策略。

所以更靠人、而非组织的创业公司往往比成熟大公司运用这一策略更彻底。因为组织能力建设是费事费力的事情，迫切性不强，不如把精力花在找准方向，找对人这两件事上，剩下的埋头干就完事了，市场空间摆在那，只要能脱颖而出，就能慢慢弥补早期管理上的种种问题。

当然，也会有部分组织能力落后的公司，因为管理和策略缺失，被动成为该策略的使用者。

不过随着大环境的变化，在互联网遇冷的今天，成本控制导向会被更广泛、更严格地使用。永续的增长本就不现实，渗透见底、增长见顶都是人口规模等客观条件决定的，告别充满想象力的上半场，我们必须接受互联网最终也是一门生意。成本、收入、利润是保证生存的最直接指标，也应该渗透到整个产品的管理过程中。

其中最基本的是搞清楚UE（Unit Economics），它体现了收入和成本关系的最小运作单元，健康的UE模型是产品或业务方向可行的必要条件。再精细一些，会做严格的财务控制，根据以往的运营情况和后续规划，完成FM（financial model）的梳理，搞清楚收入来源和方式，以及对应的直接成本和摊销成本，计算对应的边际利润，确定各项投入的额度，以年、季确定整体预算，并定期完成决算和预算review。

使用这一套更为精细化的方法，在管理过程中的控制点更多、更严格，对于公司层面的策略执行和目标达成会有更好的把控，但因为资源投入有严格规划，在发挥个人的创造力和能动性上会相对弱势。

不逆势而为，不错估自己，在不同的阶段，选择更合适的策略，不论对产品、业务还是公司的健康生存都非常重要。

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李华清产品战略（产品战略规划）

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