精益管理的陈述主要是什么（精益管理的陈述内容是什么）

读万卷书不如行千里路。实践出真知，笔者结合个人多年精益管理咨询实践经历，对中小型企业推行精益管理项目中常见的问题进行分析，期望通过本篇文章让致力于企业精益变革的同仁在推行精益的道路上不再迷茫，不再困惑，不走弯路。

近年来制造型企业经营环境面临各种不确定因素，原材料成本、人力成本、各种税费不断攀升，国际贸易摩擦不断，国内外市场环境瞬息万变，安全环保政策不断加严，企业的生存空间不断受到挤压，企业老板焦虑不安。曾记得与一位知名企业家交流，席间企业董事长严肃地说：“我认为你们咨询顾问除精益管理专业知识外，应该去研修一些心理学方面的专业知识，因为像我这样生活在焦虑中的企业家太多太多了，我们也需要心理咨询，企业经营的不好走下坡路焦虑（怕企业被市场淘汰出局）；企业经营的好一路，高歌猛进也焦虑（怕爬得越高摔得越重，怕企业内部管理支撑不了企业的发展）”。这也是多数中小型企业家日常生活的真实写照。

越来越多的企业到处寻医问诊，很多企业也走上了精益的“不归路”（精益只有起点，没有终点），聘请专业咨询机构导入精益管理。导入的背景有以下三种情况：

①实际上有一些企业到导入项目之前内部已经推行了多年，也取得了一些成果，期望通过外部力量让精益管理更上一层楼。

②一些企业家看到同行或别的企业在推进精益管理取得显著成效，对精益管理产生了浓厚的兴趣，也抱着试一试的态度；

③也有企业高层参与了一些培训或论坛，刚刚开始接触到了精益，心头尚有余温，想进一步学习了解，期望通过导入精益管理，提升企业竞争力。然而，项目正式导入后，有一些企业事与愿违，内部阻力重重，收效甚微，离预期的目标差距巨大，甚至项目中途夭折；也有一些企业通过精益变革，企业的面貌发生日新月异的变化，企业经营发生了大的突破。为什么会出现如此大的差异，究其原因，笔者结合多年精益管理咨询实施经验从以下几方面作一阐述：

一、导入精益管理应该追求的目标：短期目标VS长期目标

“企业推进精益应该注重长期目标还是短期目标”一直是一个有争议的话题，不同的企业会有不同的答案。也常听一些企业家讲我们推进精益变革是未来公司几年的重大战略之一，我们有三年的长远规划。也有企业家说，我们企业已经到了生死存亡的边缘，我们的目标是通过精益变革让企业能够多活一天。笔者认为回答没有对错，企业发展的不同时期，面临不同的境遇，项目的侧重点应有所差异，但笔者认为，企业不能只“活在当下”，更不能“活在梦里”，我们要有长期目标也要有当期的阶段目标，要有阶段性的看得见的实实在在的成果，我们既要低头走路也要抬头看天。

公司推行精益需从长计议，制定长期目标，三年甚至更长时间。分阶段实施，循序渐进，定期复盘，差异分析，查漏补缺，及时修正，稳步提升。

二、导入精益最好时机：没有所谓好的时机，当下就是最好的时机

笔者也经常与一些企业高层在交流中，有人提及：“当前企业推进精益管理时机还不成熟，先缓一缓吧”企业发展的不同阶段会会面临不同的问题，精益管理不拘泥于一招一式，精益管理的价值在于当期为企业解决实实在在的问题，帮助企业消除企业运营各环节的“浪费”，为企业“创造”价值，为企业战略目标服务。

三、导入精益成功的先决条件：
精益是一把手工程

避免高层停留在口头上的支持，要有实际行动，领导的参与是最好的支持。作为公司高层，日常工作繁重，参与项目时间非常有限，但关键会议、关键活动要参与（阶段性总结会、成果发表活动等）；参与的目的在于向所有员工释放一个信号：精益管理项目非常重要，领导很关注，高层也特意安排时间参与，当然在会上也要释放一些正能量，以利于项目的下一步推进；项目实施过程中的培训大课尽可能参与，避免出现企业高层“落后”的现象，项目推进过程中一些内容由于高层不理解，增加了日常的沟通成本，也时常因企业高层的不理解，给精益的推进带来了阻力，对项目的推行起到反作用。

平常心面对项目过程中的“瑕疵”

企业高层要有包容之心，项目在推进过程中不会一帆风顺，难免会有波折，这时团队更需要的是高层的支持、认可与鼓励。笔者曾经辅导的一家企业，项目导入初期，一次项目总结会上，各部门代表轮流上台发表项目改善成果，发表结束后由董事长指导点评，董事长会上对各部门推进中存在的不足，逐一进行点评，持续近一个半小时，总结会成了非常沉重的“批斗会”，而对团队项目开展过程中的亮点及取得的一些成果只字未提，团队成员大受打击，后面很长一段时间士气低迷。
项目导入初期，公司高层应该看到团队的进步，项目开展过程的一些闪光点，多去肯定，不吝赞扬，赞扬与认可是成本最低的激励。
建立全员参与的精益改善文化
精益管理要落地，要动员一切可动员的力量，基层员工的参与至关重要，充分发挥一线员工的智慧。让精益从每一个人做起，让精益从力所能及的小事做起，让精益从点点滴滴做起。
改善文化建立过程中，高层应树立正确的观念。企业中不同层级的人员在能力、可调配的资源上均有差异，鼓励团队成员开展力所能及的改善。曾在一家企业辅导过程中，组织一次基层员工改善提案发表大会上精益推进办特意邀请董事长参与，台上一线员工热情洋溢，自豪的向公司高层展示自己的改善案例，会议进行到一半，公司董事长打断了发表会，会上指示：大家以后尽可能去开展一些大改善……试问何为大改善？何来如此大的改善？我们应充分理解改善从量变到质变的过程，鼓励小改小革，充分发挥员工的主观能动性，营造积极向上的改善文化。
四、导入精益的误区：
重工具方法，忽视精益文化的建立；
对精益管理片面的理解，认为精益只是一些工具、方法，
推行过程中过于强调工具方法，忽略员工改善意识的转变；
重视短期利益，急于求成，忽视长效机制的建立；
精益导入过程只关注效率、成本等指标的变化，忽略长效改善机制的建立，如现场基础管理、课题活动、改善提案活动、小组自主管理活动机制等。
重视短期输血，忽视长期造血功能；
因人员不稳定或前几任精益推进人员离职，高层不再愿意培养精益改善人才，过于依赖外部咨询顾问。相反，正因为离职率高更应该培养精益改善人才，企业应该从自身出发找原因，制定留住关键人才的政策，发掘有意愿与企业长期共成长的员工，委以重任，加以培养成为企业未来发展的中坚力量。
精益管理是阶段性任务，结束后班师回营。
认为精益管理只是阶段性工作，项目结束后精益办撤销，各部门推行人员全部遣散。精益管理应与各部门日常工作相融合，精益只有起点没有终点，项目结束了精益活动不能停止，项目工作转化为日常运营工作。正所谓改善效果看得见，持之以恒才是关键。
最后，企业在推行精益变革过程中，应寻找“高人”指路，选择一家具有丰富实战经验，且适合本企业的咨询机构至关重要。

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精益管理的陈述主要是什么（精益管理的陈述内容是什么）

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