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主笔 / 尚军 责编 / 秦佳

前言

当公司有了十几个人以后，大部分创业者遇到的比较突出的问题就是团队执行力的问题。感觉团队不能很如自己心愿的去执行，目标很清晰、策略也很清晰，但是做起来就是效果不如意。甚至有的时候，感觉明明很简单的一件事，如果自己做三两下就搞定了，但是员工就是很难明白，做起来似乎也不动脑子，也不是很有干劲，需要人反复盯着，一不盯着就大打折扣。

极端情况，创始人会觉得自己就像对付一团棉花，一群人真的好麻烦，所有的措施出去，都是一种深深的无力感，没有效果、没有反馈。于是，创始人开始归因是不是自己管理有问题，是不是自己领导力问题，是不是自己性格有缺陷。开始学习各种课程，但是似乎都是头痛医头、脚痛医脚，似乎有点用，但是总是无法改变公司的团队执行力现状。

其实这种情况很正常，大部分不能简单归因是创始人的问题，创始人相比于普通人已经优秀很多了，很能反思了。团队问题，核心它本身就是一个非常复杂的问题，因为这是涉及到人的问题，人性是比较复杂的，何况还是各不相同一群人的问题，这群人在一起还会相互影响。既然是复杂问题，就不能简单归因，更不能盲目相信某一种方法可以一劳永逸的解决问题，何况各个公司的业务、人员沟通、创始人性格、发展阶段都是不同的。

我接触的创业者比较多，看到的各种管理方法、团队工具、领导力工具也比较多，其实没有万能公式，或者某一种方法绝对就好，都有自己的适用前提和边界。我个人觉得，从围绕公司业绩增长、提升团队执行力、打造团队氛围、形成一支有战斗力的团队，需要意识到这五个方面的问题。我按照组建一个公司次第来描述，当然这是五个方面，也不是绝对的先后次序，是时刻都要注意的几个方面。

团队管理是个阴阳太极球，要阴阳结合

创业活动或者团队活动，是各种人在一起的活动，既要做事，还要做人；既有标准化重复的动作，还有个性化创造的动作；既要关注团队中的个体，又要注意个体对整体的影响。

同时，中国人创业，与国外的创业者又不同。比如有人说西方管理的方法和工具应用，其实有两个前提，一个是以基督文化为背景的生人社会文化，鼓励竞争合作；另一个前提是科学的素养，做事情更有逻辑、理性，他们的教育这些年就是按照这种方式，在培养每一个人的看清问题和解决问题的能力。而中国文化有学者说是一种法家为体、儒家为表的文化，当然我个人不是很认同这种说法，我更相信中国文化是各种流派的综合，其中儒家和法家对经济活动的影响大一些，至于哪个是体哪个是表，这不是我关心的重点，我只是想说的中国人涉及法和儒两个方面。

法，我理解更像是一种控制，一种标准化、流程化、可复制，一种偏机械态的有助于效率提升的东西；儒，我理解是尊重每一个人，相信每一个人可以教化，一种个性的创造，一种成长、创新、群智涌现的东西。

为什么我觉得这个很重要呢，因为毕竟创业、公司是一群人在一起做事的过程，和很多复杂巨系统一样，需要关注要效率与公平、集中与分散、控制与自由等各方面的平衡。我因为找不出更好的形象比喻，姑且就用易经里的太极球，用阳代表鼓励个性、自由、创造、创新、生物态的方面；用阴来代表强调效率、集中、控制、可复制、机械态的方面。

我觉得用这样一种二元的结构，有助于我们对管理、团队问题有个大致的分类和识别。当你运用一个工具的时候，你需要注意到这是一个偏阴面的方法，还是一个偏阳面的工具。原则不绝对，绝对不原则，这只是一个视角，帮助大家便于识别。当然你可以用你形成的二元、三元的结构去识别团队管理。

提升领导力前，首先需要明确岗位职责，然后是标准化、流程化

对于刚组建的公司，或者业务形态复杂、发展特别快的公司，你首先需要审视阴面，毕竟大家在一起是要创造效率的，公司也是近100年最有效率的组织形态。公司是否有基本的岗位职责，招进来的每一个人是否有对应的岗位，岗位是否有名称、定义，需要的技能、能力是否基本匹配。

再上升一步，我们需要识别公司的标准化、流程化、数字化在什么水平，有没有标准化的动作、有没有标准化的流程。特别是在信息时代当你进一步做大，当用户大幅增加、团队大幅增加的时候，你的战斗团队是否训练有素、是否整齐划一，是否更有效率。没有效率的公司，在商业竞争中不会存活、胜出。

很多创业者遇到团队问题，没有识别自己所处的现状，学习了一些正能量的方法，拿来就应用。如果你的公司基本岗位职责、基本的标准化都没有，那么简单学一些鼓励个性的团队方法、领导力方法，虽然个体能力会上升，但是毕竟人性是复杂的，如果需要更长时间才会转化为公司的效率，那么这个公司也许坚持不到那一天。更不用提其他那些简单工具的团队、组织方法了，“法尚应舍，何况非法”，市面上那些比较鸡血的团队组织方法，比如拿着某宝的组织工具，不适合很多创业公司，在没有了解清楚前提和边界情况下是更不能随便用的。

能力过强、放权不充分的创业者，需要补充下可复制领导力

我个人认为，可复制领导力是提升管理、团队阳面能力，最好的团队方法和工具。对于很多偏生产制造的创始人，特别是一些能力特别强，一路打拼过来，身先士卒的老板，为了公司安全，有些东西会控制，有些权利各种原因没法下放，慢慢的公司就会形成一种偏固化的工作气氛，而且这种结构通常是以老板为核心的。当一个公司形成一种发展结构，后续的发展只会强化这种结构，但是公司更好的发展，一定是需要有更多的核心员工、有责任性的员工，甚至是需要一批中层干部的。

这种时候，就需要打破这种结构，而阳面的工具更有生命力，更适合破局。因为可复制领导的基础是相信好的管理是激发他人最大的善意，在相信人人生而平等、人人生而自由、人人生而潜力无限基础上的对每个人基本的尊重。团队管理也是一样，如果只是简单做事，只是关注绩效，其实是没有关注到事情背后的那个人的，没有关注到又谈何尊重；而员工没有感受到尊重，对他价值的认同，没有获得反馈，他凭什么要给公司尽责、卖力？

当然十万+还有很多阳面的团队工具，比如OSA适合让老板和团队看到彼此的亮点闪现，为信任、共识逐步迭代构建；比如老虎老师的团队工具，可以针对不同的员工，更有效直接地看清并激发他的潜能。

核心干部培养，团队组织建设的捷径

我理解一个公司团队和组织建设，大致是岗位标准化、尊重氛围营造、激活、激励、共生共创几个阶段。而要想更有效推进整个过程，干部培养是整个体系推进的关键要务、关键策略、关键引擎。因为相对于所有人的全面推进，识别和选择有意愿的成长的员工并且重点培养效率会更高。其实销售也一样，最有效的销售路径是关键节点策略，比如招商、加盟等，道理都是一样的。

在干部培养领域，我个人最认同的是十万+桂干老师，他曾经为海尔咨询助力完成千日转型，其中核心工作就是培养一大批管理干部。桂老师长期给大型国内外企业做咨询，系统和工具能力特别强，具有极强的科学思维和素养；同时他是一个感知能力特别强的人。在与人简短的沟通中，他就能感受到那个人的亮点和信念支撑，同时他会让这个人与他所做的工作信念链接，并在自己的心里看到一个更大的可能，甚至给自己一个10倍好的自我形象设定，从而开启自驱式干部成长之路。

使命、愿景、价值观，公司文化的起点

创业，任何问题其实都是相关的，表面上团队、产品、销售、商业模式、战略问题，核心都是与背后的深层次问题相关，而破解这些问题，有时候需要重新审视公司价值定位、公司文化定位。同时，一个公司有没有核心合伙人，有没有一批能战斗的中层干部，本后深层次的问题也与公司的未来有关，创始人的使命、愿景、价值观对公司有责任心、能力的人、价值观正的人产生了召唤，让他们愿意发自内心的跟随创始人一道同舟共济、披荆斩棘。

文化，顾名思义两个字，一个是文，一个是化。文，是要能写出来，毕竟我们生活在自然的世界，也更多的生活在语义的世界。化，是要真正共识，化于每一个人的内心认同，化于每一个人的日常行动。

而创业，就是创始人感受到内心的召唤、若隐若现的看到了一种未来的景象，同时创始人在追求自我的价值实现、人生意义，然后开始召集一帮人开始行动的。而当你召集的时候，特别是召集核心的合伙人、干部时，你需要明确表达出你为什么要出发、你要到哪里去、你是按照什么方式原则去，这就分别是对应创始人的使命、愿景、价值观。而这仅仅在创始人心里是不够的，需要表达出来，需要与团队互识、共识，成为公司的共同使命、愿景、价值观。然后是各种更细的文化表达、丰富、同化。

而对于团队而言，文化的开始建立，会让那些志同道合的有能力的人真正看到光，真正被召唤。

大致是这上面5点，供创业者依据自己的状态，参考、识别。

以上内容取材于“十倍好”沟通

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