在前面的领导力专辑里，提到了企业的愿景和价值观，对形成领导力的重要性，以及在组织内形成同一性的关键作用，而愿景和价值观这些线索都指向了我们企业文化构建这个宏大课题上。

什么是企业文化呢？我看到过一个定义，是我认为不错的一个定义：

身为领导者，你应该亲自选择重要下属，决定公司必须用心完成哪些关键要务，设计公司的架构，并为这些事情负起最终责任。这一系列由你完成的重大决定，再加上你个人的领导风格，就形成了公司文化。

确实，企业文化是一个宏大的课题，资料汗牛充栋，研究方向众多，对于每天处在管理实务的我们来说，我们无法穷尽所有资料，也不是在搞科研论文，那我们就知微见著，从眼前开始吧。

我会推荐三本书，从三个维度去解释企业文化构建这个问题。今天就先从《奈飞文化手册》这本书开始。

奈飞是一家颇具传奇色彩的公司，它与facebook、亚马逊、谷歌并称为“美股四剑客”。中国读者对奈飞的了解较少，印象最深的可能是它出品的《纸牌屋》，其实早在2009年，奈飞就成了硅谷公司竞相效仿的榜样，一份《奈飞文化集》PPT在硅谷疯传，阅读和下载量超过1500万次。

“我们只招成年人”，企业文化的打造，从招聘开始

作者麦考德在奈飞工作了整整14年，参与了奈飞创始高管团队的组建，曾任奈飞首席人才官。她的种种做法在外界看来不仅颠覆，甚至有些疯狂，但却创造出了惊人的效果。这里要从麦考德到底面临了什么问题？为什么要去颠覆？

面临的问题

20世纪发展起来的管理系统，强调指挥和控制，自上而下地做出决策，同时又通过培养“员工敬业度”和“员工赋能”，来调节这个系统。奖金和薪水与年度绩效评估关联；也会有一些人力资源的“大项目”上马，比如“终身学习”这样的大项目；还有，通过搞团建活动来建立员工之间的友情；对那些表现不佳的员工实行绩效提升计划。

这些“最佳实践”看起来很有道理，但，其实有点跟不上21世纪的节奏了。

就拿中国现在的情况来说，90后00后，他们工作未必在意这份薪水的多少；另外，现在的90后00后的选择面也很广，在家或旅游拍自媒体的人或许都能有不错的收入。

所以，20世纪那套管理系统建立在一个错误的对人性的假设上：要让员工全力投入自己的工作中，必须对他们进行激励；他们需要被告知自己在工作中该做什么。我们关心激励和员工赋能，是因为我们剥夺了他们的权力，我们对所有的事物都过度管理，最终，反而削弱了员工的权力。

“我们只招成年人”，企业文化的打造，从招聘开始

解决问题的思路

人都是拥有权力的，企业的任务不是要对员工赋能，而是要从员工踏进公司的第一天起，就提醒他们拥有权力，而且为他们创造各种各样条件来行使权力。

一旦这样做了之后，你会惊讶地看到，他们会带来多么了不起的工作结果。这就是麦考德遇到的问题，或者也是我们大多数组织遇到的问题，以及她的处理思路，具体怎么做的呢？

一个系统是由元素、元素之间的关系，以及系统的功能，三部分组成，一切的变化得先从元素开始。元素就是一个个的员工，得从招聘什么样的人开始。

奈飞文化准则1–我们只招成年人

如果想让员工提高生产力，就必须先用奖金来激励他们，然后让他们知道自己的行为是受到监控的。“如果你做X，你就会得到奖励Y”，这是小孩子心理，是不成熟的。

建立高绩效的团队，需要成年人，什么是成年人？渴望接受挑战，渴望成功，有纪律的人。只招聘那些高绩效的员工来和成年人一起工作。

“我们只招成年人”，企业文化的打造，从招聘开始

那么，如何做到只招成年人：

我们只雇佣、奖励和容忍，完全成熟的成年人。
让员工加入到让他信任和钦佩的同事团队中。
打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化。
不要让规章和制度限制了高绩效者。

奈飞文化准则2–要让每个人都理解公司的业务

有了成年人，还需要让每个成年人在组织的同一性下工作，而让每个人都理解公司的业务，是至关重要的。如何做到让每个人都理解公司的业务？

建立新员工大学，保持沟通的强节奏。
双向沟通，为员工提供向所有管理者提问的机会。
让每位员工了解，他为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的。
如果只选择一门课程向公司开授，请选择公司业务运作和客户服务的基本知识。
最好的福利，是让员工有机会更好地了解业务和客户。

奈飞文化准则3–绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈

有了成年人一起工作，成年人也了解的公司业务运作之后，还需要给成年人定一些“游戏规则”或行为准则。其中绝对坦诚很重要，它可以帮助人们成长。如何做到绝对坦诚呢？

“我们只招成年人”，企业文化的打造，从招聘开始

人前人后要做到言行一致。
公开批评，面对面沟通是解决问题的最有效方法。
只有当管理者能够坦诚错误时，员工才能畅所欲言。
公司要有一套透明的反馈系统。

奈飞文化准则4–只有事实才能捍卫观点

有了绝对坦诚，人们还要有基于事实和数据的表达方式。

如何用事实捍卫观点？

鼓励以事实为依据的公开辩论。
不过分依赖数据，但会使用来自数据分析的洞察对团队决策进行补充。
牢记基于事实≠真实，不断地对观点进行再次审视和讨论。
辩论陷入僵局后，尝试站在对方的立场上讨论，找到自己立场中的漏洞。

奈飞文化准则5–现在就开始组建你未来需要的团队

你现在的员工，未必能够成长到承担将来的责任。企业在不同的阶段，需要不同的员工。你应该从未来的规划出发，建立一支理想的团队：确认要解决的问题，确认解决问题的时间期限、确认能够成功解决这些问题的人选，并确认要解决这些问题他们该怎么做。如何组建你未来需要的团队？

“我们只招成年人”，企业文化的打造，从招聘开始

面向未来去思考你需要什么样的团队。
站在6个月后的未来审视你现在的团队，了解团队对即将到来的变化是否已准备就绪。
让每个人都理解团队需要持续“进化”。
有些人永远无法成长为未来组织中的高绩效者，主动让他们离开。
持续不断地搜寻人才，招入谁和解聘谁的决定必须完全建立在团队绩效的基础上。

奈飞文化准则6–员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配

奈飞的人才管理理念有三条基本原则：

招聘优秀人才以及决定员工是否应该从现有岗位离开的责任，主要在管理者身上。
每一个岗位都要招聘一个高度匹配的人，而不仅仅是匹配的人；
如果一个人的技能与岗位要求不再匹配，即便是非常优秀的人才，也要跟他说再见。

对于HR来说，要有两个观点：用超高的人才密度吸引人才和永远在招聘。如何雇佣高度匹配的员工？

“我们只招成年人”，企业文化的打造，从招聘开始

用人经理是首席招聘人员，招聘高绩效者是他最重要的工作。
招聘优秀人才不是招聘“一流选手”，而是为岗位需求找到最佳匹配人员。
确保每一个对业务至关重要的岗位上，都有一位一流人才。
主动让那些已经很出色的人离开，以便给顶尖人才腾位置。

奈飞文化准则7–按照员工带来的价值付薪

如果你有意招聘你能发现的最佳人选、给他们支付最高的薪水，你会发现，他们为业务增长带来的价值总是会大大超过他们的薪水。如何确定员工的薪酬？

不要依赖于薪酬调研，因为薪酬调研的信息总是滞后的。
薪酬与年度绩效评估流程无关，只与员工的绩效相关。
如果不能针对所有的岗位支付市场最高水平的薪水，优先考虑对公司的业务增长最为重要的岗位。
资历相当的应聘者应该获得同样的薪酬，跟他们之前的薪酬、他们的性别都无关。
建立薪酬透明制度，让大家对薪酬有更好的判断。

奈飞文化准则8–离开时要好好说再见

太多的管理者严重依赖一年一度的正式评估，作为一名管理者，要和你的员工进行频繁的一对一会谈。告诉员工这里不是一家职业生涯管理公司，员工的成长，只能由员工自己负责。对于今天职场人士的最佳建议就是：保持灵活，不断学习新技能，不断考虑新机会，经常接受新挑战，这样可以保持工作的新鲜感和延展性。你不必在一家公司待一辈子。如何与离开的人好好说再见？

“我们只招成年人”，企业文化的打造，从招聘开始

如果员工的表现不够好，及时告诉他们要么纠正过来，要么去一家新公司。
不要把与工作不再匹配的员工归结为失败者。
不要给员工无法实现的承诺，这只会让他们感觉自己被背叛了。
积极地帮助离职员工找到新的好机会。

结语–文化即战略，创造自己的管理新算法

文化变革的过程是演进式的，正如大自然的进化一样，不能一蹴而就，而是必须挑选从哪些优先事项开始。

文化变革的另一个基础是坦诚对待挑战及未来发展的本质。结合自己组织的具体情况，循序渐进、步步为营、不断试错、不断反思并重新尝试，创造出自己的管理新算法！

<全文结束>

知白自我介绍：中科院硕士，知名上市公司创始高管，多年销售和管理经验

更多企业管理资料，添加微信：boc855 备注：企管！

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“我们只招成年人”，企业文化的打造，从招聘开始

面临的问题

解决问题的思路

奈飞文化准则1–我们只招成年人

奈飞文化准则2–要让每个人都理解公司的业务

奈飞文化准则3–绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈

奈飞文化准则4–只有事实才能捍卫观点

奈飞文化准则5–现在就开始组建你未来需要的团队

奈飞文化准则6–员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配

奈飞文化准则7–按照员工带来的价值付薪

奈飞文化准则8–离开时要好好说再见

结语–文化即战略，创造自己的管理新算法

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