彼得·德鲁克认为：管理是把事情做好，领导力是做正确的事情。

领导力不是一种与生俱来的天赋，它是一种可以学习掌握、并能逐步提升的领导能力。

在今天，领导者比以往任何时候都更需要领导力。只有提升自己的领导力，才能带领员工和团队发挥出最高的水平，引领企业可持续发展，即使在企业遇到困难的时候，也能把控风险，帮企业走出困境。

要想有效的使用你领导力，你必须掌握三项技能：目标设定、分析诊断和适当匹配。

目标设定：第一项技能

目标设定，这意味着明确需要做什么，以及何时去做。

所以高绩效的组织和个人都始于明确的目标。明确的目标包括确保人们明白两件事：第一，他们被要求做什么，即负有哪些责任；第二，高绩效是什么样的，即评估绩效的标准。

有效的绩效评估标准应具备以下特征：

（1）基于工作而非基于工作者设立。

（2）具体化，易于操作。

（3）被评估者充分参与制订的结果。

（4）具有一定的灵活性。

（5）与被评估者的实际能力相符。

另外估绩效的标准应具有一定的稳定性。管理者不能因为个人的喜好和意志的变化对绩效标准随意调整，否则会降低绩效系统的权威性。

设定目标最大的挑战就是要找出一段不受干扰的时间。各种干扰，如例会、沟通，大大小小的事情都会耗费你的时间，或者把你的时间切成碎片，使得有效的计划所需要的连续性思维变得很困难。

大部分的时间不是整小时的被浪费掉，而是一分钟一分钟的地被浪费掉。水桶底部有个洞，就像水桶被踢翻了一样，结果都是桶中的水消失得无影无踪。

分析诊断：第二项技能

想想看，如果你不知道这个下属问题出在哪里，你怎么辅导他呢？

下属在执行特定的任务时，他的计划能力、组织能力、解决问题的能力和沟通能力如何？能否准确、及时地完成既定的目标？如果你不了解，你又如何去系统的诊断他问题出在哪呢？

这是一个很底层的问题，也是领导者在发展教练下属时，遇到的最高频的阻碍。

很多管理者对下属的诊断，往往都是停留在“近期的行为表现”，和“短期的数据结果”。

例如：他最近总迟到，肯定觉得他是工作态度不好。

但有没有一种可能，是他每天都主动加班到很晚所以导致第二天起不来。

另外，领导者需要考量的另一个因素是投入度，即下属对目标或任务抱有的动机和信心。他们对这项工作的感兴趣程度、热情程度以及自信度如何？他们相信自己有能力完成目标任务吗？如果他们的动机水平和信心水平都很高，那么他们的投入度就很高。

适当匹配：第三项技能

根据布兰佳领导力模型，可以分为四种基本的领导风格：指令型、教练型、支持型和授权型。

以一个职场人的工作经历为例。当他刚毕业进入工作环境时，作为领导者应该以指令型领导他。因为大部分职场小白都不具备直接工作的经验和能力，但是工作意愿和积极性特别高，而且愿意服从上级发出的指令。

此时我们需要做的就是给出直接的指令和指导，把“如何做”的细节教给他们，培养他们不断成长。换言之，你不仅要把试卷发给他，还要把答案告诉他。当然，从公司的角度来说，这个教导的过程其实也是考验员工、筛选员工的过程。

随着员工的能力开始增强，经验逐渐丰富，他们会对工作和一些具体的事件产生一些自己的看法。这时，领导者就应该转换领导风格，从指令型进入教练型，比如给他们安排一次直接面对客户的任务。在与客户见面之前，我们要询问员工的意见，你可以和他进行更多的双向对话，反复讨论你的建议，以及他的问题和想法。

这个阶段，你要大加赞美、支持他，因为你要帮助他增强信心，并鼓励他发挥主动性。

在教练型阶段，因为能够直接接触关键信息，加之领导者“问询式”的培养，员工的工作能力会得到突飞猛进的成长。但能力只是一名优秀员工的一部分，企业渴望的是全面的、能够独当一面的人才，所以除了能力，员工的意愿也是重点考察、培养的因素。

因此，面对具备能力却不够自信，不敢独立做决定的员工，领导者就应当进入支持型的领导情境，只提供关键的建议意见，不过多干预具体的操作，适当地放权给这些员工，培养他们独立做决定、完成一个项目的自信和意愿。

随着时间的推移，曾经的新人成为了团队骨干，他不仅承担了自己的任务，还能应对颇具挑战的工作，到了这一阶段，管理者应当进一步放权，你要让他自主完成工作，将日常决策和解决问题的责任交给他，通过允许和信任他独立行动，认可他出色的表现，并为他提供做好工作所需要的资源。

对领导者来说，四类情境领导应当同时融汇于一身，然后根据不同的情境，针对不同的员工，施展不同的管理风格或者管理能力，即做到因材施教。

当你能自主地运用各种领导力风格时，你的领导力水平就会发展到另一个层次。

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领导能力包括哪些（领导能力包括哪些因素）

目标设定：第一项技能

分析诊断：第二项技能

适当匹配：第三项技能

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