1.领导着力于均衡地为顾客和其他利益相关者创造价值

组织的愿景和价值观发源于高层领导者，应当着眼于顾客，包括内外部顾客在内。例如，联邦快递的简明易懂的座右铭“人员，服务、利润”传达出了这样的思，即对人员的关注，亦即对联邦快递员工的关注是第一位的。如果员工们被待之以尊重，拥有一个善解人意的领导，他们就会为顾客提供超常的服务，利润鱼就随之而来了。对卓越绩效的追求基于三个支柱，即渗透全组织的顾客导向，对员工的强烈关注，及其名为“BI方式”的内部质量管理理念。该理念包括培训、问题解决技术、过程改进、撤励和成果导向，它使得TQ原则渗透到公可中。华丽的言辞不可能持久，领导者必须展示出对于愿景和价值观的承诺。

创新灵活的学习环境

2.领导者建立并维持实现活性化、创新、灵活性及组织学习的体系和环境。

领导者要创造一个少有官僚规则和程序的环境。这种环境鼓励管理者们勇于去实践和冒险，允许员工对问题自由发表看法，支持团队协作以及帮助员工理解他们对质量应负的责任。鼓励一种深厚的家庭氛围，促进清晰面有效的沟通，认可并奖励那些表现格外突出的团队。最高层领导人通过激活人们采取一切手段来满足客户要求，与其他高层领导者一起制定战略，让中层管理者成为真正的领导者，从而确保员工拥有做好工作所需的责任、训练和信息。

个人承诺和参与

3.他们在质量方面设定高期望值并表现出实质性的个人承诺和参与

这常常是以传教士般的热情来进行的。领导者应该能微发别人去做他们本人都不认为能够做到的事情。领导者展示了一种对质量的热情，并积极践行他们的价值观。通过“说到做到”，领导者为整个组织树立了榜样。许多CE0亲自主持质量培训班，参与质量改进团队，参加那些一般不需要最高层介人的项目，以及亲自拜访客户。

4.领导者把质量价值观融入日常的领导和管理当中。

领导者向各个层次的领导者和所有员工进行广泛的沟通和交流。如果管理者不能有效支持公司的六西格玛质量战略，他们将不会被考虑晋升，甚至会被撤职。成功的领导者运用种种沟通方式在整个组织中推动他们的愿景。

绩效考核

5.领导者评审组织的绩效

他们自己作为领导者的绩效组织的成绩和进步，并将评审结果用于组织安排改进的优先次序和寻求创新机，同时也用于他们自身改进和创新领导的有效性。要保持对于改进的承诺，领导者就必须将组织的热情保持在一定水平上。要保持这种热情，就必须有一个过程用于评审组织的绩效指标并将结果用于推动改进。这种评审有助于保证组织的目标和资源分配的一致性。例如，摩托罗拉公司的商业、政府和工业解决方案部门在这方面的做法包括，每半年一次的组织绩效评审会议，每季度一次的运营评审，每月举行的顾客和业务绩效会议，以及每季度的卓越绩效管理委员会会议等。其中的一个成果是，成立了一个跨职能团队来分析全球短期和长期的安全和保安问题。每年，公司都要对高层管理者的结果和行为进行相互的比较评定，并制定出改善这两个方面的培训计划。

尊纪守法

6.领导者创造一种促进守法重德行为的环境

领导者建立强调管理和财务责任保护股东和相关者利益的治理体制。摩托罗拉的商业、政府和工业解决方案部门设立了高层道德委员会、公司守法官员、伦理热线、领导标准模式等，用以支持其商业活动。

7.领导者把公共责任和社区支持融入他们的经营当中

领导责任包括对于公司的产品和服务可能会影响到的公共健康、安全、环境的保护。没有领导，全面质量活动就会成为“一时的热度”，这正是许多公司的全面质量活动失败的主要原因。但是，有效的领导惯性构筑在正确的组织结构和理论的基础之上。

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