绩效考核工具（绩效考核的方法有哪些）

标题不是废话，讲的是考核落地的两个方面。

今天起，川老师就用实践经历来分享、分析绩效管理落地的坎坷经历。这个话题很长，可能得要分几期来分享，暂且把它当成一个漫谈系列吧！

首先，考核的引入不是绩效管理的起步，而是“手段之手段”。

让一个管理基础薄弱的企业上“绩效管理”这道菜，首要解决的是认识上的问题。在我接触的许多中小企业中，工程建筑类公司大部分没有严格意义上的考核管理，出人意料的是大量成立十年以上的服务型、制造型甚至高素质人才团队，居然也从来没有搞过“考核”！那他们所谓的年终奖是如何发的呢？是的，因为与考核没有一丝联系，老板要么凭感觉、凭心情发奖金，要么心情复杂的发一点“过节费”，另一头的员工永远认为“老板永远是抠的”，即使他心中想的是“今年我没做什么，还是一样拿了钱，嘿嘿！”

很多老板、高管团队与我沟通时（严格讲叫诉苦），根据自己的了解或看到考核的好处时，80%甚至90%的老板都在说：对啊，这是个好东西，川老师你讲讲先考什么！？

可是，你要是让那些从来没有接触过考核、不知道考核为何物、视考核为猛兽和屠刀的下属们，一下子面临复杂的PDCA和结果兑现，考核只会是拉肚子的猛药，草草收场或提前收兵的惨状屡见不鲜。最后，你再与老大们谈考核，他们就只是苦笑了。

因此，考核得先有思想习惯，得先洗脑，对老板，也对员工。

洗什么？考核本身没有问题，是我们的观念、工具和步骤出了问题。因为管理都是反人性的，人都是趋利避害的。

基于企业历史和管理惯性的原因，实践中面对考核必须评判、必须出结果，管理者自己倒首先脸红难堪，觉得说不出口、下不去手，不约而同在回避自己的责任，希望能取消考核敷衍过去，于是提了一堆不可行的理由，并“伙同”下属狠批人事部“部事人”。

——这是彻头彻尾的驼鸟政策，是对自己身为管理者本职工作的不履职！

那怎么办？方法很简单，一是经营分析会，二是部门长带头，从公司和部门两个层面出发。

1、重新认识经营分析会/复盘会

要让高层和中层管理人员知道和承认考核是个好东西，能奖勤罚懒，能奖罚分明，能找出人才也找出“南郭先生”，这就是最大的心理门槛。只有他们这个层面首先认可了、明了了，把它当成好工具，考核这个举措才能落实下去。因此，绩效管理方案编制前，必须对管理层进行系列的“政治思想工作“，从考核的必要性、基本思路、主要方式、操作要点等概念组织内部“讨论”——注意，是讨论，是沟通，不是培训——更不是宣贯，因为我们还没有可以宣贯的材料。

而最接地气的讨论对象就是近期工作，最好的场合就是经营分析会。别小看这个会议，它似乎与每个管理者有关，又似乎无关，不管你的公司是不是认真在开会，但它起到的就是潜移默化的洗脑作用。

为此，老大一定要定期组织经营分析会（别告诉我你们从来不开会，如果是那就立即开）。分析会结合近期经营上的重大事件，让大家来复盘上一周期的问题，通过群策群力分析如何监督和促进公司、部门经营目标的实现，可以让每个管理者切身地发现公司级、部门级目标PDCA的必要性，把公司和部门当成一个绩效考核的对象，以上帝视角来思考和管控。

经营分析会实际上是对老板的考核，老板都开放地让大家来评头论足了，你还好意思不力挺么？得到的整个公司目标实现度，还能说与你的表现没有关系？（如何有效的开经营分析会，我们另辟章节来讲，非常有意思的一件事）

2、从你自己开始是最好的

第二件事就是考核从谁开始。

千万不要心急，以为大家脑袋一致了，应该就全员考核了，事实往往就是考核落地搞得一无是处、天怨人怒；或者以为马上就引入BSC、OKR等等高级货，部门很快就“平衡发展“了。

然后，当我们的部门长都还对如何操作考核这个武器陌生时，最好是简化+模拟：

所谓简化，就是必须先找出几个关键而又显性指标，让人一目了然，比如回款额、产值、费率、招聘人数等。如果实在找不出，本月重点工作、形象节点的完成与否总是可以公布的。

所谓模拟，就是考核方案导入的前几个月不兑现，不与个人收入硬挂钩，而是按你部门的整体表现套入指标中，看看你能得多少分，让自己心中有个底，也为不久开始的浮动薪酬挂钩打下心理基础。

当然，这儿讲的挂钩，也要分两个步骤：先只奖不罚，再有奖有罚。这一点在后面谈结果应用时会详说。

讲到这儿，大家一定以为现在那些自成体系的大公司应该不会有这样的困境，毕竟他们管理人员素质高、公司管理平台起点高，但很多大公司开始考核时也经常出现胎死腹中的惨剧——大家不要笑，也不要惊讶，川老师就经历过这样的尴尬：

因为上来就比较猛，搞的是360度打分且强制淘汰，推行的第一个季度就出现了没有料到的巨大阻力。

第一，从集团总裁开始就被下属们花样逼迫，要求取消考核，理由不外乎人手本来就不够、填坑的人不如原来的人、要搞掉我的下属我就走人等等；副总裁和区域老大也面临着自己的下属对他的压力，他们理智上知道应该考核，落实到自己团队时心理阻力就很大。鸵鸟把头埋到沙子中，可以暂时欺骗自己一下，不少人就想着逼公司取消，这样苦恼就没有了。

第二个问题是“内斗“。因为360度评价占30%的分值，大家每到季度末考核前就突击拉帮结派，合计着通过不记名评价搞掉某些人，实在逼急了就干掉层级最低的员工。一时间团队内部空气紧张，大有文革前相互举报的乌烟瘴气，自己也搞得神经紧张，哪有心思忙工作。

面对这样的局面，公司老大果断出面，一是当面顶回了总裁取消考核的建议，二是立即着手修改规则：

1、不再搞360测评。

2、一定要优胜劣汰。评级为优的立即奖励，评级为差的立即兑现。

3、开放申诉渠道和公告栏平台，允许举报不公正的考核。

结果经过三个季度的实施-修订-实施，绩效考核大得人心，涌现出一批优秀的员工，他们用实际业绩证明了自己的优秀，并很快优先晋升，在公司内营造了良好的重视业绩、重视考核、相信公司一定会兑现的风气。

只要结果是好的、是公正的，考核过程中的一些小瑕疵很快就被大家放到一边，大家不再因为反对考核而找各种奇葩理由，而是紧盯任务和效率，努力向前、提升自己，考核也真正起到了推动目标实现、人才凸显的本质作用。

那么中小企业在导入绩效管理之初，该如何在考核与公司目标之间建立传动机制呢？我们下次聊。

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