绩效管理包括哪些内容（绩效管理的四个环节）

投稿用户 • 2022年7月28日 pm4:20 • 信息交流 • 阅读 224

绩效成果

绩效成果是企业为了实现生产经营目的，采用科学的方法，运用特定的标准和指标，对承担生产经营过程及结果的各级人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出的价值判断。其主要具备以下四点意义：

(1）达成目标。绩效成果所反映的是员工在一定考核周期内对企业既定指标的完成状况，它能不断督促员工去实现、完成企业目标，科学公正的绩效成果能帮助企业达成目标。

(2）挖掘问题。绩效成果可以在一定程度上将部门在目标设定上和员工在执行层面上的各种问题客观地展现出来，帮助管理者发现问题，政进问题。

(3）分配利益。与利益不挂钩的专核是没有意义的，绩效成果直接作用于员工的绩效工资，员工能拿多少钱，完全看自己的绩效表现，有迹可循，公平公正，这既能够激发低绩效工资者的进取心，又可以保证高产员工的利益不被侵犯。

（4）促进成长。企业进行绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。绩效成果在帮助企业实现效益目标的同时，也可以有效地帮助员工发现症结，找到差距，进行提升，最后达到双赢。

绝对绩效

绝对绩效指以目标为牵引，及目标完成情况为评价依据，只看目标与实际的差距的绩效评价方法。

咋一看，这种评价方式非常好，避免了相互攀比（攀比目标高低、攀比得分高低等），让员工的行为更聚焦。

但是实施的企业很好。

相对绩效

相对绩效指通过排名进行排序的评价方式，例如著名帕累托定律，既“28定律”,被广泛应用于社会学及企业管理学领域.1897年,意大利经济学者帕累托偶然注意到19世纪英国人的财富和收益模式.在调查取样中,发现大部分的财富流向了少数人手里.同时,他还在其他国家发现有这种微妙关系一再出现,而且在数学上呈现出一种稳定的关系.于是,帕累托从大量具体的事实中发现：社会上20%的人占有80%的财富。

相对绩效的逻辑是，人不都是完美的，发挥也会随着环境、激励、心情、能力等发生变化，因此只能相互之间形成比较，相互刺激，互相竞争，形成良性的竞争环境进而创造更大的效果。

为什么大公司都采用相对绩效？

例如华为，也是在2012年才开始尝试推行绝对绩效。

推行绝对绩效的前提

1、权责利对等

绝对绩效既我给你目标，你完成了就是好汉，达不成就是狗熊。在一般的公司，完成一件工作，都是需要周边部分的协同、配合，资源的调配、节奏的把控很多时候不是执行者说了算，因此权责利的清楚界定是前提。

华为做的比较好的点，例如“让听见炮火的人互换炮火”、“后台为前台服务”、“坐地分赃”等，都是在创造执行者的权责利。

2、成本核算清晰

要实现绝对绩效，一定是有清晰的成本核算。目标的制定，一定要有财务支撑，这里不是说要财务核算到多精细化，而是要有财务核算的逻辑，例如某制造企业在成本核算上无法实现细化到产品，经过讨论决定按照权重占公司经营各模块（成本、收入、费用）≥20%的统一用一个指标“虚拟利润=收入-成本或收入-费用”来指导相关部门，导向同一个目标。

成本核算清晰也是发放激励的前提，只有保障了利益的公平性，才有持续冲锋的可能。

3、岗位职责、任职资格、晋升通道明确

对于后台部门，与公司经营是服务、支持的关系，这样的岗位，要做绝对绩效，一定要有明确的岗位职责和任职资格、晋升通道，例如人力资源：

4、能上能下的机制

晋升的人多了怎么办？建议是采用评聘分离的制度——专业职称实行评聘分离原则，职称评定对应相应岗位开展，不受名额限制。专业职务聘任根据公司实际工作需要设置各级专业岗位聘任数量，在相应岗位具备任职资格及条件，在定编定员的基础上，确定各级专业人员合理结构比例。

专业职称评聘，由人力资源委员会组织专业职称评定小组开展，经认定的且符合任职条件的专业技术人员，由总裁最终批准评聘。

经聘任的人员，人力资源部发放聘任证书并公示，享受相应级别的薪资待遇。

5、每个专业序列需要设置上限

公司发展不同时期，对于每个岗位的需求上限是不一样的，例如公司发展初期，对于绩效管理基本都不需要，即使需要，也是需要一个执行者，不可能招一个绩效专家。

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